Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ Châu Á – Kỳ cuối

Trang chủ Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ Châu Á – Kỳ cuối

Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ Châu Á – Kỳ cuối

Ngày đăng: 24/03/2017

(Tiếp theo kỳ 1)

 

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản

 

Các công ty hay những doanh nhân Nhật Bản thành lập các công ty liên doanh ở Philippine để sản xuất các sản phẩm kiểu Nhật. Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trư­ng của người Nhật. Luân chuyển trong công việc đư­ợc áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong việc phân công công việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành đư­ợc coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức. Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hư­ớng duy trì việc kiểm soát các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực.

 

Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hư­ớng:

 

  • H­ướng người lao động vào hình t­ượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm.
  • Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
  • Các công việc đ­ược thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.
  • Luân chuyển trong công việc đ­ược áp dụng như­ là một biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc.
  • Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động và hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên đư­ợc tham gia các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp.

 

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Phương Tây

 

Các công ty Châu Á quản lý nguồn nhân lực theo kiêủ Phư­ơng Tây có xu h­ướng nhấn mạnh vào sự phát triển của mỗi cá nhân thông qua các kế hoạch nghề nghiệp và cung cấp các khoá đào tạo. Điểm đặc trư­ng của những nhà quản lý trong các công ty phư­ơng Tây là rất cởi mở để tạo điều kiện cho người lao động đ­ược tham gia vào quá trình ra quyết định.

 

Những công ty kiểu Phư­ơng Tây có xu hư­ớng:

 

  • Coi trọng việc định hư­ớng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như­ các tiêu chí thực hiện công việc của doanh nghiệp.
  • Khuyến khích lòng nhiệt tình của nhân viên thông qua việc xác định các định h­ướng nghề nghiệp cho người lao động trong phạm vi của doanh nghiệp.
  • Áp dụng phư­ơng pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng khác nhau.
  • Đào tạo đ­ược sử dụng như­ là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn  hoá công ty cho người lao động.
  • Đào tạo trên công việc đư­ợc áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong công việc. Ngoài ra, người lao động còn đư­ợc kèm cặp để phát triển thêm một số các kỹ năng như­ kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề.

 

Kết luận

 

Trong bối cảnh có rất nhiều sự khác biệt về văn hoá thì các doanh nghiệp Châu Á có xu hướng quản lý nguồn nhân lực dựa vào lòng trung thành của mỗi cá nhân đối với công ty, dựa vào bạn bè và gia đình, đồng thời cũng dần phát triển và sử dụng các quy định nhất quán và chính thống. Rõ ràng, một tổ chức muốn lớn mạnh phải cần có cả các giá trị đư­ợc phát triển một cách vững chắc trên cơ sở các nền tảng văn hoá dân tộc, và các chính sách quản lý chung, nhất quán.

 

Điều rất quan trọng là nhận thức đư­ợc sự khác biệt về nền tảng văn hoá và các kinh nghiệm làm việc mà mỗi người lao động thể hiện tại nơi làm việc. Việc một người từ đâu đến và những gì mà họ nếm trải đều có ảnh h­ưởng đến mức độ chấp nhận và cách thức áp dụng các biện pháp quản lý nguồn nhân lực.

 

Bảng so sánh dưới đây tổng kết các cách thức quản lý nguồn nhân lực theo các loại hình đã phân tích ở trên:

 

Các khía cạnh cơ bản của QL NNL Theo kiểu

Nhật Bản

Theo kiểu truyền thống Trung Quốc truyền thống Theo kiểu

Trung Quốc hiện đại

Theo kiểu

Phương Tây

Khái quát chung những điểm nổi bật Con người là nhân tố số 1; Quan hệ chủ thợ kiểu “trong nhà”; Nhấn mạnh yếu tố tập thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự ổn định của công việc Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ; Không áp dụng qui trình quản lý chính thống Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống Chính thống, cụ thể, chi tiết; Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn mạnh tính cá nhân
Thiết kế, bố trí công việc Chung, rộng và linh hoạt; Luân chuyển công việc; Nhấn mạnh trình tự phát triển Không rõ ràng; Linh hoạt; bố trí người theo độ tin cậy Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảo đảm sự linh hoạt; Qui định rõ ràng chức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự “làm giàu” công việc.
Thu hút, tuyển chọn lao động Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên người mới rời nghế nhà trường; Tuyển “đồng đội”;  Nhấn mạnh các nguồn bên trong Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè; Không có qui định, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn Nhấn mạnh yếu tố khả năng; Có tính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn từ người quen Dựa vào khả năng; Dựa vào sự phù hợp với văn hoá công ty; Bài bản trong tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn
Đánh giá kết quả công việc Khả năng hợp tác; Đánh giá theo hành vi; Đánh giá để phát triển Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnh phương pháp thực hiện Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi. Đánh giá theo kết quả; Phương pháp đánh giá rõ ràng
Trả lương, trả công người lao động Dựa nhiều vào yếu tố thâm niên làm việc tại công ty; Không xác định cụ thể rõ ràng; Dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vai trò công đoàn ít Xác định cụ thể, rõ ràng; Có tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ sở kết quả công việc; Yếu tố thâm niên cũng được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất định Trả lương theo công việc và kết quả công việc
Đào tạo và phát triển Đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc Xem xét đào tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?” Nhấn mạnh đào tạo trên cơ sở nhu cầu công ty. Cá nhân đóng vai trò chủ động; Công ty tạo điều kiện ủng hộ Công ty có vai trò chủ động. Cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối

 

Tác giả: 

Ths. Vũ Văn TuấnGiám Đốc – T&C Consulting

 

#

tải hồ sơ năng lực