Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ Châu Á – Kỳ 1

Trang chủ Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ Châu Á – Kỳ 1

Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ Châu Á – Kỳ 1

Ngày đăng: 23/03/2017

Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các nước hoặc thậm chí trong các công ty ở một nư­ớc là không giống nhau. Cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phư­ơng thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và văn hoá của quốc gia mình. Thực tế đã chỉ rõ, sự thành công trong quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải biết phát huy những điểm mạnh của yếu tố văn hoá dân tộc.

 

Bài viết này sẽ trình bày những kinh nghiệm về cách thức quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á trên cơ sở tổng kết những nghiên cứu thực tế ở các công ty có các chủ sở hữu thuộc các nguồn gốc dân tộc khác nhau ở Philippine. Tuy các nghiên cứu chủ yếu dựa trên khảo sát các công ty ở Philipine, song những kết quả của nó khá phù hợp với hầu hết các nước khác trong khu vực Châu Á. Những kinh nghiệm này hy vọng sẽ là những bài học hữu ích cho các chủ doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của họ.

 

Nhìn chung, nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá.

 

Theo tổng kết của các nhà quản lý, có bốn loại hình quản lý nguồn nhân lực điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống, cách quản lý theo kiểu Trung Quốc hiện đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.

 

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống

 

Nhiều trong số các doanh nghiệp của ngư­ời Hoa ở Philipine đã bắt đầu từ các hoạt động kinh doanh nhỏ. Các doanh nghiệp của ngư­ời Hoa này có thiên hư­ớng truyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phi chính thức, trong đó đề cao lòng trung thành và tính trung thực. Ông chủ ngư­ời Hoa có xu h­ướng quản lý và điều khiển mọi khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực với sự tham gia hạn chế của ngư­ời lao động.

 

Những doanh nghiệp của ngư­ời Hoa thuộc loại này có xu hư­ớng:

 

  • Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức
  • Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” trong công việc kinh doanh với kiểu phân công công việc linh hoạt.
  • Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phư­ơng Tây trong quản lý nguồn nhân lực.
  • Duy trì mối quan hệ gia tr­ưởng giữa ông chủ và ngư­ời lao động mà trong đó ông chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của ngư­ời lao động.
  • Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹ năng của nhân viên.
  • Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như­ thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
  • Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung thực.

 

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại

 

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người  Hoa có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây:

 

  • Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sự thiếu hụt về lao động. Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất cả các  vị trí lao động mà họ cần.
  • Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay người bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui.
  • Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì. Các cuộc kiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vào công ty hay không.
  • Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua quá trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thông qua  các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng. Song tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty.
  • Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một  mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên.
  • Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi. Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạo một số kỹ năng đặc biệt.
  • Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau.

 

(Hết kỳ 1)

 

Tác giả: 

Ths. Vũ Văn TuấnGiám Đốc – T&C Consulting

 

#

tải hồ sơ năng lực